Steigerung der Produktivität von Vermögensberatern durch Automatisierung

Raus aus der Komfortzone

Bis zur Finanzkrise 2008/09 waren Banken Garanten für hohe Profitabilitätszahlen, teils sogar im zweistelligen Bereich. Aufgrund der hervorragenden Rendite waren sie die Lieblinge der Anleger:  Ohne groß zu murren, zahlten Kunden  - auch mangels Alternativen - hohe Gebühren sowie Ausgabeaufschläge, und im Eigengeschäft konnte so manche Großbank mit ihrem Investmentbanking satte Gewinne einfahren.

Kein Wunder, dass das Thema Produktivität nicht im Fokus stand. Man konnte sich ein Backoffice mit vielen Mitarbeitern, hohe Gehälter und Boni leisten. Bei den top zehn globalen Investmentbanken kammen laut Studie von Capgemini „Backing up the Digital Front: Digitizing the Banking Back Office“ auf einen Mitarbeiter an der „Kundenfront“ zwei im Mittel- oder Backoffice.

Bei der Kundenbetreuung im Private Banking oder Wealth Management spielte es keine Rolle, ob der Berater seine Zeit effizient einsetzte. Ganz im Gegenteil: Umso mehr Zeit er mit seinen Kunden verbrachte, desto besser. Egal, ob das auf dem Golfplatz oder beim Lunch war - alles was mit dem Klienten zu tun hatte, war „erlaubt“ und gewünscht.

Das alles erklärt, weshalb es kaum belastbare Zahlen und Erhebungen zur Produktivität im Bereich Kundenberatung in Finanzinstituten gibt, schließlich herrschte kaum Druck, Kosten zu senken. Der Druck beschränkte sich auf die Vorgabe immer höherer Verkaufszahlen und das Erfüllen immer utopischerer Vertriebsziele. Auch bei den freien Vermögensverwaltern und Finanzberatern wurde die eingesetzte Zeit und die Kosten meist nicht konsequent erfasst. Ob sich die Arbeit lohnte, wurde ohne Controlling eher aus dem Bauch heraus entschieden, solange die Einnahmenseite komfortabel war.

Neue Kundenanforderungen, Wettbewerbsdruck durch Fintechs und große Techunternehmen sowie die anhaltende Niedrigzinsphase haben jedoch zu irreversiblen Einbrüchen der Margen vor allem bei Banken geführt. Diese veränderten Bedingungen zwingen die Institute, ihre Komfortzone zu verlassen, wie auch die Bundesbank es beschreibt. Hinzu kommen die immer strengeren und zahlreichen gesetzlichen Vorgaben, die die Arbeit erschweren und Ressourcen bei der IT vereinnahmen.

Welche Auswirkungen die Niedrigzinsphase mit teilweise sogar negativen Zinsen hat, lässt sich erahnen, wenn man sich verdeutlicht, dass früher zum Teil ein Drittel des Vertriebsergebnisses eines Beraters im gehobenen Kundenbereich allein aus Giro- und Tagesgeldkonten sprudelte.

Auch bei den freien Vermögensverwaltern und Finanzberatern ist die Zeit der Sorglosigkeit vorbei. Kostenintensive Prozesse wie Finanzplanung, Reporting und der Onboardingprozess bedürfen dringend einer Optimierung. Dort wie auch bei den Banken kann die Digitalisierung dabei sehr hilfreiche Beiträge leisten.


Produktivität – was ist das genau?

An welcher Kennzahl will man aber Produktivität festmachen? „Bei Banken – und damit auch bei Regionalbanken – wird zur Beurteilung von ‚Output/Input‘ traditionell die sogenannte Cost-Income Ratio verwendet. Diese Kennzahl ist bei den meisten Banken Bestandteil des Ziel- und Reportingsystems und genießt eine hohe Aufmerksamkeit des Managements.“ So steht es im Confidum Paper 2017. Jedoch ist diese Kennzahl nicht unumstritten, schließlich fließt dort auch das Ergebnis aus dem Eigengeschäft der Banken mit ein und verzerrt damit den Blick auf das Kundengeschäft.

Inzwischen hat man vor allem in den Geldhäusern sein Augenmerk auf die Nettovertriebszeit als maßgebliche Kennzahl für die Beurteilung der Profitabilität im Kundengeschäft gerichtet. Sie misst, wie Mario Pufahl in seinem Buch Sales Performance Management erläutert, den „Zeitanteil, den der Kundenberater für den aktiven Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen aufwendet. Der aktive Vertrieb beinhaltet im Wesentlichen die persönliche und telefonische Beratung des Kunden. Administrative Tätigkeiten wie Vor- und Nachbereitung von Kundenterminen, Reisezeit, Kalkulationserstellung, Auftragserfassung, Kundenstammpflege, interne Abstimmungen sowie Mitarbeiterführung verringern die Nettovertriebszeit.“

Eine Erhebung der internen Unternehmensberatung im Wealth Management der Commerzbank aus 2015 ergab, dass ein Relationshipmanager nur 25% seiner Zeit tatsächlich direkt mit dem Kunden verbrachte. Der Löwenanteil wurde von Dokumentationspflichten und Papierkram bei den Prozessen wie Depoteröffnung etc. verschlungen.


Digitalisierung als Heilsbringer? – Nicht im Finanzsektor, zumindest bisher

Was kann die Digitalisierung beitragen, um die Produktivität, d.h. die Nettovertriebszeit zu erhöhen als die relevante Kennzahl in der Kundenbetreuung? Im Gegensatz zu anderen Branchen konnte die Produktivität in der Finanzindustrie in den letzten zehn und mehr Jahren nicht gesteigert werden durch den Einsatz von Informations- und Telekommunikationstechnologie.

Vor allem zwei Dinge hindern die Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken daran, von den Vorteilen der Digitalisierung zu profitieren: erstens die alten Kernbanksysteme und zweitens die Verpflichtung, die Vorgaben der Regulierungsbehörden umzusetzen.

Der Bankensektor arbeitet mit einer Softwarearchitektur, die hoffnungslos in die Jahre gekommen ist. Versuche, diese veralteten Systeme durch neue zu ersetzen, sind jedoch grandios gescheitert und haben Unsummen verschlungen. Als vielleicht bekanntestes Beispiel dieses Scheiterns gilt das Projekt „Magellan“ der Deutschen Bank, das zusammen mit SAP aufgesetzt wurde und nach Jahren ohne Ergebnis wieder eingestampft wurde. Rainer Alt und Thomas Puschmann gehen in ihrem Buch „Digitalisierung der Finanzindustrie: Grundlagen der Fintech-Evolution“ von 3-5 Jahren und 120 Mio. Euro für die Einführung eines neuen Kernbanksystems aus. (S. 41)


Klotz am Bein

Das Handelsblatt schrieb 2017: „Die IT-Systeme der Banken beruhen auf der Programmiersprache COBOL. Die Hälfte des gesamten IT-Budgets wird folglich davon verschlungen, den Normalbetrieb der alten Kernbanksysteme aufrechtzuerhalten.

Die andere Hälfte wird benötigt, um die laufend neu hinzukommenden und immer strengeren Vorgaben der Regulierungsbehörden zu erfüllen, sei es MiFID II oder PSD2. All diese gut gemeinten gesetzlichen Vorgaben binden die Kapazitäten der IT-Abteilungen in den Banken und lassen für Innovationen kaum Spielraum. Der Gesetzgeber trägt also seinen Teil dazu bei, dass bei den Geldhäusern in puncto innovative Digitalisierung Stillstand herrscht.

Und wenn vermeintliche Innovationen entwickelt oder eingeführt werden, dann dienen diese vor allem zur Kostenreduzierung, sind aber keine echte Erfindung neuer Geschäftsmodelle. Sie sollen alte Modelle nur rentabel bzw. rentabler machen - was die Branche braucht, sind echte Neuerungen.


30% Einsparpotential im Backoffice – Lösungen für einen bruchfreien Datenfluss im Frontend

Wenn es um Produktivität geht, muss der komplette Prozess der Finanzdienstleistung betrachtet werden. Dabei ist eine Unterscheidung der Abläufe im Front- Office und Backoffice sinnvoll.

Im Backoffice werden laut der Studie „Backing up the Digital Front: Digitizing the Banking Back Office“ von Capgemini immer noch 10.000 Seiten Papier pro Mitarbeiter pro Jahr verbraucht. Dort schlummert noch viel Potential, um die Produktivität und damit auch die Qualität zu verbessern. Laut Bundesbank zählen dazu beispielsweise der Einsatz von künstlicher Intelligenz und Big Data im Bereich analytischer Risikoreduzierung oder von Algorithmen, um Fehlerquellen in Entscheidungsprozessen besser kontrollieren zu können, sowie im Bereich Geldwäscheprävention oder operationeller Risiken. Capgemini geht davon aus, dass durch die Automatisierung von Backoffice-Prozessen 30% Kosten eingespart werden können.

Im Frontoffice ist nicht alles derart auf Effizienz getrimmt und ein Gros der Arbeit eines Relationshipmanagers lässt sich nicht in Ergebniszahlen pressen ist. Dort besteht der große Hebel darin, die Nettovertriebszeit zu erhöhen: Schafft man es, von den durchschnittlich 25% der Arbeitszeit direkt mit und am Kunden auf 50% zu kommen, könnte ein Berater doppelt so viele Kunden betreuen. Oder – und das wäre der nachhaltigste Weg - die frei gewordene Zeit würde dafür genutzt, echte Innovationen zu erarbeiten.

Wenn man sich vergegenwärtigt, dass 50% aller Kontoeröffnungsunterlagen aufgrund von Fehlern zurückgeleitet werden, so zeigt diese Zahl von Capgemini, dass vor allem in der Digitalisierung von standardisierten Prozessen einiges an Produktivität hinzugewonnen werden kann. Eine große Fehlerquelle ist darauf zurück zu führen, dass die einzelnen Arbeitsschritte mit unterschiedlicher Software in voneinander getrennten Silolösungen erfolgen. Die Daten müssen somit bei jedem weiteren Schritt neu eingegeben werden - von Hand!

Im Beratungsprozess einer Private Banking Abteilung gibt es beispielsweise ein Programm für die Finanzplanung, ein zusätzliches für die Risikoeinschätzung des Kunden, ein weiteres für die Portfoliooptimierung und noch ein anderes für die Fondsanalyse. Das Reporting wird dann weitgehend wieder mit einem anderen – in vielen Fällen selbst gestrickten- Tabellenkalkulationsprogramm erstellt.

Es gilt also, die Produktivität und Nettovertriebszeit durch effizientere Prozesse zu erhöhen. Ein hervorragendes Beispiel dafür ist eine Lösung, die alle diese Schritte ohne erneute Dateneingabe komplett umfasst, die Daten direkt über Schnittstellen generiert, aggregiert sowie analysiert und über die gesamte Betreuung des Kunden hinweg dieselbe bleibt. Ganz nebenbei ließe sich damit die Customer Experience stark verbessern. Denn 60% der Unzufriedenheit von Finanzkunden ist auf Fehler im Backoffice zurückzuführen, stellt Capgemini fest. Ganz zu schweigen von dem Potential, das in zufriedenen Angestellten liegt, die mehr Freude an der Arbeit haben, weil sie nicht mehr vornehmlich Buchhalter spielen müssten und dadurch mehr Zeit hätten, sich um zufriedenere Kunden zu kümmern.


Produktivitätszuwachs durch ganzheitliche Beratung

Neben der Effizienzsteigerung durch Zeitersparnis und Fehlerreduzierung kann auch die ganzheitliche Beratung in einem hybriden Beratungsprozess helfen, die Assets under Management zu steigern. In Australien wurden nach der Finanzkrise einige der strengsten Regularien für die Finanzberatung eingeführt. Seitdem müssen die Kosten dem Kunden glasklar aufgezeigt werden. Folglich war die Industrie gefordert, Wege zu finden, damit die Kunden auch weiterhin bereit sind, diese transparent gemachten Gebühren zu bezahlen. Man hat herausgefunden, dass im Schnitt rund 25 „touchpoints“ pro Jahr, also Interaktionen mit dem Kunden, notwendig sind, um diese Zahlungsbereitschaft zu gewährleisten. Um so viele Berührungspunkte schaffen zu können, die für den Kunden auch einen Mehrwert bieten, bedarf es hoch automatisierter Analysen auf Gesamtvermögensebene.

Um eine solche Lösung schnell einzuführen, bieten sich SaaS-Tools wie wealthpilot an. Diese haben den Vorteil, dass sie internetbasiert sind und einfach über jeden Browser sofort einsatzbereit sind, ohne auf den veralteten Kernbanksystemen aufsetzen zu müssen. wealthpilot steht für einen Datenfluss ohne Brüche über alle bestehenden Software-Silos hinweg und für die gesamte Dauer der Kundenbetreuung: Von der Datengewinnung am Anfang über deren laufende automatische Aggregation bis zur regelmäßigen Interaktion mit dem Kunden durch Reportings und weitere Touchpoints.