Kundensegmentierung für mehr Umsatz
"Perlenfischen" mit dem großen Netz der Digitalisierung
Segmentierung hat sowohl Vor- als auch Nachteile.
Auf der Ebene des Einzelberaters ist es ungemein effizienzsteigernd, seine Energie auf die Kunden mit dem größten Ertrag oder Ertragspotential zu fokussieren. Auf der Ebene des Privatkundengeschäfts eines Geldhauses, kann die Aufteilung der Kunden in z.B. „Retail“, „Private Banking“ und „Wealth Management“ Kategorien, jedoch dazu führen, dass man attraktive Kunden, die im falschen Segment gelandet sind, nicht mit dem richtigen Serviceangebot abholt. Und noch eine Ebene darüber, wenn man die Einteilung der Geschäftsfelder in Privatkundengeschäft und Firmenkundengeschäft (die Bezeichnungen variieren von Institut zu Institut) anschaut, hat die Sortierung in Silos den negativen Nebeneffekt, dass der Informationsfluss zwischen den einzelnen Bereichen schlecht ist und so ebenfalls Geschäftspotential nicht gehoben wird.
Im Folgenden wird beleuchtet, wie man die Vorteile der Segmentierung für sich urbar macht und wie man die unerwünschten Nebenwirkungen der Aufteilung in verschiedene Geschäftsbereiche entgegentreten kann.
Beginnen wir auf der Einzelberaterebene, dem Arbeitsplatz innerhalb einer Bank oder Sparkasse, oder eines Vermögensverwalters bzw. Einzelberaters. Wer kennt nicht die Situation, wenn man von einem Kunden mit kniffligen Spezialfragen zu Kapitalmaßnahmen wie einem Reverse Split oder Fragen zu Einzelaktien konfrontiert wird? Es kann Stunden dauern, Antworten auf diese Fragen zu recherchieren. In einem solchen Fall muss man als Berater – bevor man pflichtbewusst losrennt und viel Zeit investiert- einen Moment Innehalten und sich fragen, wie man angemessen auf die Anfrage des Kunden reagiert. Der Grad an Intensität, die Sie in die Beantwortung der Frage investieren, muss mit dem Ertrag, den Sie mit dem Kunden generieren oder generieren könnten, korrelieren, damit Sie effizient und effektiv arbeiten. Schließlich machen Sie laut dem Paretoprinzip mit 20% Ihrer besten Kunden, 80% Ihres Ertrages.
Aber welche meiner Kunden, sind meine besten 20%?
Um sich darüber klar zu werden, teilen Sie erstens Ihre Bestandskunden in drei oder vier Gruppen ein, gestaffelt nach Ertrag aus dem Vorjahr und dem laufenden Jahr. Legen Sie sich am besten eine Liste an, die Sie absteigend sortieren. Ungewöhnliche Einmalerträge rechnen Sie ggf. aus, um das Bild nicht zu verfälschen.
Gehen Sie danach die Kunden nochmals durch, und schauen Sie wie viel Potential sie haben. Teilen Sie die Kunden dann zum Beispiel in „klein“ – „mittel“ – „groß“ als Rubriken ein. Um einschätzen zu können, wer wohin gehört, müssen Sie Informationen über Ihre Schützlinge sammeln. Gibt es reiche Verwandtschaft, einen interessanten Lebenspartner, Freunde oder Geld bei anderen Bankhäusern? Bei, im Durchschnitt 3,5 Bankverbindungen pro Kunde, kann es immer vorkommen, dass ein Kunde bei Ihnen zwar mit seinem kleinen Sparplan nur als uninteressanter Kunde eingestuft wurde, eigentlich aber viel mehr Assets hat. Sollten Sie herausfinden, dass er bei einer Depotbank, Fonds in Höhe von 300.000 EUR lagert, ändert das sein Profil sofort und er landet in der Kategorie „großes Potential“.
Wenn Sie als Berater so vorgegangen sind und sich einen Überblick über Ihre Kundenprofile verschafft haben, können Sie viel fokussierter und maßgeschneiderter auf die Kunden zugehen. Machen Sie beispielsweise dem Kunden mit dem großen Depot bei einem Konkurrenten das Angebot, bei Ihnen eine zweite Meinung zu seinen Drittinvestments einholen zu können. Second Opinion – kostenlos und unverbindlich.“ Bei der Art der Serviceangebote sind Ihrer Kreativität keine Grenzen gesetzt!
Genau wie beim einzelnen Berater schlummern auch im Privatkundengeschäft der Finanzinstitute mit ihren Säulen „Retail“- und „Private Banking“, sowie „Wealth Management“ unentdeckte Perlen. Die Herausforderung hier ist es, die Durchlässigkeit zwischen den Säulen zu gewährleisten. Allen voran die von unten nach oben, sprich vom „Retail Banking“ über das „Private Banking“ bis rauf ins „Wealth Management“. Kunden müssen entsprechend ihres Potentials mit passenden Serviceangeboten abgeholt werden. Ein vermeintlich kleiner Sparer aus dem Retail Bereich, der aber Assets woanders hat oder eventuell auch bereit wäre sein Geld anders als im Sparbuch anzulegen, braucht eine verbesserte Ansprache und ein Angebot, das ihm Mehrwert stiftet.
Wie finde ich aber heraus, ob jemand Potenzial hat? Die Zeit, um mit 300 oder 500 Kunden zu sprechen, die auf einen Berater im Retailgeschäft geschlüsselt sind, hat keiner. Hier kann man heutzutage auf die Vorteile der Digitalisierung zurückgreifen. Wie die Unternehmen im Silicon Valley muss man als Geldinstitut beginnen, eine Beziehung zum Kunden auf digitalem Weg aufzubauen. Zum Beispiel, indem man den Retail Kunden ein digitales Tool zur Verwaltung seines Vermögens an die Hand gibt.
Aus Datenschutzgründen kann man ohne Einverständnis des Kunden nicht alle Details seines Vermögens sehen, aber der Finanzdienstleister, der das Tool zur Verfügung stellt, kann in jedem Fall sehen, ob der Kunde Assets auf der Plattform hat und wie hoch die Nutzungsfrequenz ist. Anhand dieser Parameter kann man dann beispielsweise die Kunden mit Assets und hoher Nutzungsfrequenz gezielt ansprechen und so ohne großen Aufwand die Perlen aus dem Becken der Kleinanleger fischen.
Wenn man noch eine Ebene höher geht und sich die Geschäftsfelder eines Geldhauses ansieht, gibt es auch hier unentdeckte Perlen. In der Regel gibt es einen Bereich in dem das Privatkundengeschäft organisiert ist und einen für die Firmenkunden. Diese können je nach Organisationsform sogar rechtlich zwei getrennte Banken sein, mit den entsprechenden Reglementierungen und verbotenem Informationsaustausch zwischen den Geschäftsbereichen. Was also tun, um beispielsweise die interessanten Kunden aus dem Firmenkundenbereich für das Privatkundengeschäfts zu gewinnen? Der schon etwas gereifte Jungunternehmer, der mit seiner Firma ein Geschäftskonto bei der Bank unterhält, ist ein perfekter Zielkunde für das „Private Banking“ (oder wie das mittlere Privatkundensegment des jeweiligen Instituts auch im Einzelfall heißen mag).
Auch hier bietet es sich an, die Beziehung zum Privatkundenbetreuer digital zu beginnen. Eine Vorgehensweise, um den Jungunternehmer aus unserem Beispiel tiefer in das Ökosystem des Finanzinstituts hinein zu ziehen, ist, ihm über einen Betreuer im Privatkundenbereich ein webbasiertes Tool anzubieten. So wie Amazon seine Kunden, die anfangs dort nur online Bücher gekauft haben, nach und nach mit Musik, Videos und nun auch Lebensmitteln rundum „versorgt“, muss man als moderner Anbieter von Finanzdienstleistungen einen ganzen Blumenstrauß, an sich ergänzender Leistungen, anbieten.
Aber beachten Sie immer: das Serviceangebot, das Sie dem Zielkunden machen, muss ihm einen Mehrwert bieten bzw. ein Kundenerlebnis. Wenn man ihm mit einer Software bei der Verwaltung seiner privaten Finanzen helfen will, muss diese so gestaltet sein, dass sie intuitiv ist, seine bekannte Logik aus der geschäftlichen Buchhaltung aufgreift und ihn animiert, das Tool oft zu nutzen und in seinen Alltag zu integrieren. Dann haben Sie als Geldhaus die Chance den Kunden aus dem Firmenkundenbereich auch im Privatkundengeschäft zu betreuen. Mit den vielfältigen Services, die sich dort anbieten: Girokonto, Kreditkarte, Finanzierung einer privaten Immobilie etc.
Segmentierung birgt also das Risiko, Potential zu übergehen. Die Digitalisierung hilft dabei, dieses unentdeckte Potential zu heben. Und zwar mit geringem Aufwand. Da es nicht viel Unterschied macht, ob man 100 oder 200 Zielkunden ein Tool zur Verfügung stellt, sobald dieses einmal entwickelt ist. Das Netz, mit dem man jetzt nach den „Perlen fischt“, kann durch die Digitalisierung viel größer sein, als dies bisher in der rein persönlichen Ansprache und Betreuung zeitlich möglich war. Es ist heute normal, die Beziehung zu einem Kunden komplett online zu beginnen. Der persönliche Kontakt kommt dann hinzu, wenn bereits digital eine gewisse Nähe hergestellt wurde.
